PUNTOS IMPORTANTES PARA GESTIONAR EL TALENTO EN TU EMPRESA

            DESCUBRIR EL TALENTO:

Muchas veces será necesario recurrir a profesionales que no estén trabajando dentro de la compañía, pero otras muchas veces puede que tengamos el talento dentro. Por eso, nuestra labor debe ser la de saber verlo y potenciarlo para poder aprovechar todas las capacidades del trabajador en bien de la empresa.

         GESTIONAR EL TALENTO:

Una vez que tengamos claros cuáles son las capacidades de cada trabajador, el siguiente paso es saber cómo podemos aprovecharlo en beneficio de la empresa. No basta con saber descubrir el talento, sino que además es clave conocer el modelo de negocio de la empresa y su filosofía para coordinar el equipo y establecer cómo podría encajar cada miembro dentro de la misma.

         TRABAJO DE MOTIVACIÓN:

Es fundamental saber motivar a los trabajadores para que crezcan y contagien al resto. La mejor forma de conseguirlo es lograr que el trabajador se sienta cómodo en su puesto de trabajo.

         CEAR NUEVOS TALENTOS:

Si un empleado no se siente valorado y está desmotivado  en su trabajo, las probabilidades de que quiera buscar otro puesto de trabajo o de que acepte una propuesta externa son mayores. Si esto ocurre, estaremos dejando que otras empresas se lleven el talento. Por eso es importante  conseguir que el empleado esté contento y se sienta una pieza clave de la organización para evitar que se cambie.

 De esta forma, estaremos garantizando el éxito futuro de la empresa. Se trata de  lograr que nuestro equipo de trabajadores sea capaz de asumir responsabilidades y nuevos proyectos y que esté siempre motivado para ello. Esta es, sin lugar a dudas, la clave de la supervivencia de cualquier organización.

          ADAPTAR A LA ORGANIZACIÓN:

Las empresas deben enfrentarse constantemente a los cambios que van viniendo, a las tendencias en el sector, a las nuevas normativas y a los cambios del entorno y de la competencia.

Es importante saber crear nuevos talentos para que toda la empresa pueda adaptarse sin dificultad a los cambios que puedan producirse, tanto dentro como fuera de la misma y que puedan afectar a la supervivencia de la misma.

El proceso debe ser mutuo ya que si intentamos que sean solo  los trabajadores los que se adapten a lo establecido por la compañía, puede que no sean capaces de mostrar toda su capacidad, con lo cual corremos el riesgo de perder el talento por el camino. Es por ello  que es fundamental que sea la empresa la que sepa adaptarse a los cambios jugando con el talento humano que tiene para potenciarlo y poder de esta forma, cumplir sus objetivos.

Daniela Rodriguez D.

CLAVES PARA GESTIONAR TALENTO EN TU EMPRESA

Todos tenemos talento para alguna cosa. El problema es que no siempre sabemos cuáles son nuestras habilidades, es decir, en qué campos somos más eficientes o para que usar estas capacidades en nuestro favor.

 Muchas personas no cuentan con motivación suficiente para sacar de ellas el máximo partido o encontramos dificultades que nos impiden dedicarnos a ello. Es por ello que los responsables de Recursos Humanos tienen hoy un papel fundamental a la hora de gestionar el talento y en la conservación del mismo dentro de la empresa.

Cuando hablamos de una empresa, solemos definir el "talento humano" como el potencial de los trabajadores, conocimientos, aptitudes, actitudes, motivación, experiencia, intereses, habilidades... que pueden aplicarse al trabajo que llevan a cabo cada día dentro de la organización y que hacen que cada uno pueda dar lo mejor de sí mismo. Lo cual es de gran importancia, ya que el propio talento hace que todo el equipo sea más eficiente y que la empresa mejore.

"En la actualidad, es cada vez más habitual que los reclutadores enfoquen su trabajo a la búsqueda de talentos o con gran potencial que puedan convertirse en una pieza fundamental dentro de la empresa para conseguir un crecimiento más positivo."

Daniela Rodriguez D .

SEIS SIGMA

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. Pero ¿qué es exactamente Seis Sigma?

Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño, comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión económica.

Un típico coste de no Calidad -errores, defectos y pérdidas en los procesos- puede suponer el 20 ó 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma (3,4 errores o defectos por millón de oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente será necesario que la organización ponga a disposición sus capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos.

Seis Sigma es un término acuñado por Motorola para denominar su iniciativa de reducción radical de defectos en productos. Renació, hacia finales del siglo pasado, con un brioso impulso, gracias a la seriedad con que General Electric la aplicó en toda su organización (fabricación y servicios) y, sobre todo, a los espectaculares resultados que logró.

La globalización de los mercados y los altos niveles de exigencia para las empresas, ha llevado al desarrollo de las técnicas y herramientas de mejoramiento continuo de procesos, lo que permite medir los procesos, detectar sus deficiencias y optimizar el tiempo de ciclo del proceso, los costos y la eficiencia de los mismos. Esto, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a transformarse en líderes y referentes en el mercado.

RECURSOS:

Si desea ahorrar dinero, es necesario invertir dinero. La implementación de Seis Sigma requiere que las organizaciones inviertan en una extensa capacitación y en ocasiones, en nueva tecnología u otros recursos, pero el retorno de esas inversiones tiene el potencial de transformar una empresa en un negocio mucho más eficiente y rentable.

PLAZOS:

Normalmente, una organización tarda entre 6 y 12 meses en comenzar a recibir las ganancias que brinda el proceso Seis Sigma, de modo que la mayoría de las empresas operará con pérdidas durante un período antes de que comiencen a surgir las soluciones y las mejoras. En la práctica, las empresas experimentan Seis Sigma no como un solo programa, sino como cientos de miles de pequeños proyectos implementados durante años, cada uno de ellos destinado a lograr mejoras específicas. Como resultado, todos los involucrados deben comprometerse a disminuir continuamente los defectos a nivel de toda la organización.

CAMBIO DE MENTALIDAD:

Seis Sigma requiere que las empresas se orienten en forma extrema al cliente, basando sus actividades en las necesidades del cliente y midiendo su éxito según la satisfacción del cliente. Los negocios, además, deben volverse mucho más colaborativos. Un cambio de esta magnitud requiere una modificación fundamental en la cultura de muchas empresas, respaldada por cambios sistemáticos que permitan a las personas adoptar de manera activa la nueva forma de hacer negocios.

Fernando Vilches H.

CURSO KAIZEN PARA DESCARGAR

Como sabemos que te intereso la filosofía Kaizen y quieres implementarla en tu organización, te dejamos un curso KAIZEN, en el cual aparecen la definición, pasos a seguir, etc. Solo pincha la imagen
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Cesar Huaiquifil M

ENTREVISTA A LIDER KAIZEN

¿Cuál es el problema con los jefes?, en todo el mundo, el jefe parece ser una figura difícil. Mandos superiores -e intermedios especialmente- se han convertido en objeto desconfianza; esto es conocimiento popular.
Recientemente el portal Trabajando.com publicó una encuesta donde señala que:
• El 93% de los encuestados, advierte que el encargado del área donde labora “no es un buen líder”
• Al 69% de los trabajadores le disgusta colaborar con su jefe actual (…)
• 88% de quienes no tienen una buena relación con el encargado de área, están en busca de un nuevo empleo y sólo esperan una oportunidad para renunciar o participar en proyectos nuevos.
• Esta situación, merma hasta en 40% de la productividad de los empleados y de la empresa en su conjunto.
En el mundo de la mejora continua dichos números son inaceptables, el liderazgo es vital, por eso, a continuación encontraran una entrevista realizada a un experto en la industria de la consultoría, que se ha enfrentado al desafío de liderar entrenamientos de Mejora Continua en empresas internacionalmente reconocidas por su desempeño en la productividad. Y ha logrado superar obstáculos durante este transcurso adquiriendo suficiente experiencia.
José Luis ha fungido como líder de proyectos KAIZEN-Lean y como consultor para empresas como Uniroyal y Michelin, así como consultor KAIZEN en Kaizen Institute Consulting Group.
A continuación 10 respuestas precisas a desafíos de liderazgo.

1) Cuál es realmente el trabajo de un líder “Lean” ¿Cómo evitar caer en actividades que no generan valor?
Creo que la labor es guiar, apoyar y participar en el desarrollo de mi equipo de trabajo a lograr los resultados que se definieron, simplemente.
¿Cómo? mediante la organización de tareas, definición de prioridades y seguimiento y rendición de cuentas, para poder tomar contramedidas oportunas, las cuales también son importantes

2) ¿Cómo formas un equipo adecuado para tu trabajo?
Para formar un equipo es necesario tener en cuenta el tema o proyecto a trabajar, eso es lo primero, el proyecto, por encima de cualquier preferencia personal.
De esta manera los miembros del equipo entienden la situación y podemos aprovechar las habilidades de cada uno para lograr el objetivo definido.

3) ¿Cuáles son tus estrategias de comunicación con tus colaboradores, como logras integrarlos en un mismo propósito?
Mediante información real y confiable, no meras opiniones, así como mostrar cómo impacta en los resultados de su trabajo y de la organización, tener indicadores de desempeño palpables y un monitoreo constante para seguir el desempeño individual y de equipo

4)  ¿Cuáles son los principales desafíos en los proyectos y programas que manejas? ¿Es la cultura, la metodología, dónde radican los agujeros donde se atoran el crecimiento hacia una cultura de mejora?
El principal desafío es que la Administración de las organizaciones estén convencidas de que esto es necesario para el futuro de su negocio, desafortunadamente muchos directivos toman esto como “moda” y no como “modo” de hacer las cosas. Se desesperan y esperan que todos cambien menos ellos, y en esta nueva forma de vida, es predicar con el ejemplo antes de solo decir cómo se hacen las cosas.

5) ¿Cómo manejas las crisis en tu empresa o con tu equipo?
Estar en crisis o sentido de urgencia, es una excelente oportunidad para hacer cambios en la forma de trabajar y es el momento para integrar equipos que participen con su experiencia en soluciones para salir de la crisis. Se podría decir que “hay que vivir” en crisis cuando estas en un ambiente de mejora continua, ya que esto generara que todos nos mantengamos en alerta constante

6) ¿Por qué crees que los jefes despiertan tan  poca empatía?
En todos lados existen los jefes que generan antipatía, y es porque no se TRABAJA en EQUIPO. Los jefes siguen creyendo que son los que hacen que las cosas sucedan y que si ellos delegan la responsabilidad en sus grupos de trabajo, pierden el poder. No confían en su personal o tienen miedo de que su personal piense y decida.


7) ¿Qué necesitamos para tener mejores líderes en la industria?
Capacitarnos, entrenarnos en trabajo en equipo, en dejar que nuestro personal desarrolle todo su potencial, aprender a ver dónde están los desperdicios en nuestros procesos e involucrarse en un proceso de mejora continua en todos los aspectos de la vida de cada uno

8) ¿Qué tan importante es la formación en programas certificados para las personas como tú?
Es más importante que lo que aprendas lo practiques, de qué sirve un certificado si no prácticas, solo es para “ensuciar” una pared. Creo que el mejor certificado es que estés logrando diariamente los resultados como consecuencia de lo que aprendiste en un curso, diplomado, etc…
Sí estas obteniendo resultados positivos de lo aprendido, “el certificado” será tu propia satisfacción y la motivación de continuar hacia adelante, convertirlo en un hábito.

9) ¿Algunas palabras para los próximos líderes KAIZEN-LEAN?
Si quieren hacerlo por convicción, esto será un cambio en su vida personal y profesional. Ser un líder KAIZEN , no es una posición, o diploma o certificado, es una decisión “que duele”, ya que deberás estar siempre dispuesto a apoyar a tus equipo o equipos, debes tener el tiempo para practicar, hay que estar siempre buscando que mejorar, que cambiar.

10) ¿La filosofía de trabajo de un verdadero líder KAIZEN-LEAN?
PREDICAR CON EL EJEMPLO, “tiene más impacto lo hecho que lo dicho”

Cesar Huaiquifil M.

CARACTERÍSTICAS KAIZEN

Efecto	Largo plazo y larga duración sin dramatismos
Metodología	Pasos pequeños, técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad (diagramas de Pareto, diagramas de causa-efecto, histogramas, gráficas de dispersión y hojas de comprobación). Con frecuencia todo lo que se necesita es sentido común
Itinerario	Continuo e incremental
Cambio	Gradual y constante
Implicación	Todos los profesionales
Enfoque	Colectivismo, esfuerzos de grupo, enfoque de sistemas
Modo	Mantenimiento y mejora continua lenta y gradual
Requisitos prácticos	Requiere poca inversión pero gran esfuerzo para mantenerlo
Orientación al esfuerzo	Personas
Criterios de evaluación	Procesos y esfuerzos para mejores resultados
Ventaja	Trabaja bien en economías de crecimiento lento, ya que avanza poco a poco sobre el producto de muchos pequeños esfuerzos.

Kaizen no requiere una innovación necesariamente grande para implantarse pero si una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. Supone un esfuerzo continuo para mantener y mejorar los estándares. Otras características que le distinguen son: la adaptabilidad, el  trabajo en equipo, la atención a los detalles, la orientación a las personas,  la información abierta y compartida y la orientación funcional transversal.

Kaizen requiere un liderazgo basado en la experiencia y convicción personales y no necesariamente en la autoridad, edad o rango

El camino fácil a kaizen es a través del control total de la calidad. Para ello hay que empezar por formar a los trabajadores en los principios de calidad total y ayudarles a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas tanto funcionales como funcionales transversales y hay que identificarlos. Posteriormente se les debe entrenar en el uso de las herramientas para la resolución de problemas a fin de que puedan solucionar aquellos que han identificado y una vez resueltos hay que estandarizar para evitar recurrencias. No puede haber mejora continua si no hay estándares. El punto de partida de cualquier mejora continua es saber con exactitud dónde se  encuentra uno. Para kaizen sólo existen los estándares para ser superados por estándares mejores.. Cada lugar de trabajo debe tener sus propios estándares de desempeño para cada trabajador, máquina o proceso.

Sólo cuando el trabajo posterior es conducido de acuerdo con el nuevo estándar podemos decir que se ha producido  una mejora continua real y duradera. En la estrategia kaizen la dirección debe revisar los estándares en uso y tratar de mejorarlos. Una vez que un estándar ha sido establecido, la dirección debe cerciorarse de que todos los empleados lo observen estrictamente.

	Kaizen orientado a la dirección	Kaizen orientado al grupo	Kaizan orientado al individuo
Herramientas	Siete herramientas estadísticas: diagramas de Pareto, de causa efecto, de dispersión, histogramas, cartas de control, gráficas y hojas de comprobación Siete nuevas herramientas: diagrama de relaciones, de afinidad, de árbol, matricial, de flechas, matricial para análisis de datos y carta del programa de decisión del proceso Habilidades profesionales	Siete herramientas estadísticas Siete nuevas herramientas	Sentido común Siete herramientas estadísticas
Involucra a	Gerentes y profesionales	Miembros del grupo, por ejemplo de círculos de calidad	Todos
Meta	Se enfoca en sistemas y procedimientos	Dentro del mismo taller	En la propia área de trabajo
Ciclo (periodo)	Mientras dure el proyecto	Requiere cuatro o cinco meses para terminarlo	Cualquier tiempo
Realizaciones	Tantas como quiera la administración	Dos o tres por año	Muchas
Sistema de apoyo	Grupo de proyecto de línea y staff	Actividades en grupos pequeños Círculos de calidad Sistema de sugerencias: si no se pueden implantar la dirección explica las causas	Sistema de sugerencias
Costo de implantación	En ocasiones requiere una pequeña inversión para implantar la decisión	Barato en su mayor parte	Barato
Resultado	Nuevo sistema y mejoramiento de la instalación	Procedimiento mejorado de trabajo Revisión del estándar	Mejoramiento en el sitio
Impulsador	Mejoramiento en el desempeño administrativo	Mejoramiento de la moral Participación Experiencia de aprendizaje	Mejoramiento de la moral Conciencia de Kaizen Autodesarrollo
Dirección	Mejoramiento gradual y visible Marcada mejoría de la condición actual	Mejoramiento gradual y visible	Mejoramiento gradual y visible

La administración japonesa piensa que el gerente debe dedicar por lo menos un 50 % de su tiempo a la mejora continua.

Todos los esfuerzos de la dirección para kaizen se enfocan a lograr la satisfacción del cliente., medida en términos de calidad, costo y programación. La estrategia de kaizen tiene la mira de maximizar las utilidades tanto disminuyendo los gastos fijos como las variables e incrementando las ventas. Esto sólo puede hacerse mejorando la forma en que se hacen los negocios a todos los niveles incluyendo el departamento ejecutivo y el taller. La introducción de una estrategia de kaizen requiere de enfoques de arriba abajo y de abajo a arriba.

Kaizen conduce a calidad mejorada y a mayor productividad. Es un enfoque humanista porque espera que todos participen en él. Está basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo.

A nivel personal podemos empezar una estrategia kaizen en nuestra vida ya que estamos cómodos en nuestra zona de confort, que es donde están establecidos los hábitos, pero no hay aprendizaje. Todos los días podemos hacer algo que nos haga salir un poco de nuestra zona de confort. Para ampliar la zona de confort poco a poco pequeñas decisiones que suponen un riesgo muy pequeño y que nos permiten  irnos acercando al objetivo que nos hayamos marcado. Pequeños pasos para superar el miedo y que suponen una superación constante. Hay que empezar con acciones que supongan un pequeño nivel de esfuerzo pero un gran nivel de compromiso y pensar que a través de pequeños cambios se consiguen grandes cosas.

Cesar Huaiquifil M.

FILOSOFIA KAIZEN

Kaizen es una palabra japonesa que significa ‘kai’ = apartar + ‘zen’ = para mejorar

Kaizen – en el concepto más puro – es una filosofía de mejoramiento continuo que se realiza día tras día por todos los miembros de una organización en todos los lugares de la organización comenzando con pequeños mejoramientos incrementales hasta dramáticos mejoramiento como parte de la estrategia de la organización Eventos Kaizen

Un evento Kaizen es un taller de trabajo destinado a dar una respuesta rápida y eficiente a un problema. Los eventos Kaizen se basan en observaciones del proceso, en la recolección de datos y cuentan con la participación de miembros claves del proceso.

Estos eventos pueden tener una duración de dos a cinco días con el propósito de discutir el problema, acordar el objetivo a mejorar, identificar las causas que originan el problema, desarrollar tormentas de ideas e identificar las soluciones parar lograr el objetivo deseado.

Elementos a considerar cuando se está planificando un evento Kaizen:

• Identifique problemas medianamente fáciles de manejar en un periodo corto y al mismo tiempo que produzcan un impacto favorable al resolver o mejorar el problema
• Identifique el desperdicio (conocido como MUDA dentro de la terminología Lean) y las actividades que no aporten valor agregado en el proceso
• Identifique y elabore soluciones que impactarán favorablemente los procesos de abajo hacia arriba

Criterios a considerar cuando se evalúan los primeros proyectos a ejecutar usando Kaizen:

• Una real necesidad (dentro de la organización) para mejorar el proceso
• Un proceso simple, estable y que se pueda repetir
• Un proyecto fácil de ejecutar en un periodo de tiempo bien corto
• Un proyecto que tenga mucha ‘visibilidad’ dentro de una unidad o departamento
• Una recolección de data fácil de realizar, por ejemplo, acceso a data histórica, métricas fáciles de identificar y de recolectar.

Quiénes deberían participar:

• Personal que provea o tenga un conocimiento general del proceso de principio a fin.
• Personal que realice el trabajo diariamente y conozca los detalles del proceso
• Establezca con anticipación quienes podrían ser consultados ad-hoc durante la duración del taller de trabajo para aclarar dudas u ofrecer recomendaciones al equipo de trabajo.

Dependiendo del proceso a evaluar – y de la madurez de la organización en cuanto a mejoramiento continuo  – se puede incluir como participantes del evento a representantes claves de la cadena del producto comenzando por los que proveen el material o servicio hasta los clientes externos.

Cómo se ejecuta un evento Kaizen:

• Pregunte todo y cuestione el ‘status quo’ . En lo posible realice sanos cuestionamientos al proceso actual. Intente indagar y explorar el proceso teniendo como epicentro el cliente. Tenga en cuenta que de la forma como se esté realizando el proceso en la actualidad no es el último paradigma.
• Pregunte que se puede hacer, no intente explicar algo que no se puede hacer
• Evite revisión o inspección de productos o servicios, incluya ‘calidad’ (sin defectos) desde el principio
• Resuelva problemas con los equipos de trabajo
• Promueva el principio de que ‘Mejoramiento Continuo nunca termina’

Roles y Responsabilidades

Rol	Participación o Contribución
Sponsor	Aquel que aprueba el evento Kaizen, provee los lineamientos iniciales al objetivo y consideraciones del problema y aporta los recursos necesarios para la ejecución del evento
Moderador	Persona que coordina la planeación en conjunto con el Sponsor, conduce el evento y hace el seguimiento a las actividades con los miembros del equipo de trabajo
Miembros del equipo de trabajo	Los que contribuyen en el evento con su conocimiento y experiencia del proceso en las actividades iniciales, durante y después de la ejecución del evento
Personal de apoyo	Aquellos que ofrecen asistencia durante las actividades del evento o en la logística y planeación del mismo

Como se conduce un evento Kaizen?

En términos generales se debe cubrir lo siguiente:

• Elaboración del Contrato del Proyecto (Project Charter)
• Identificación y asignación del moderador del proyecto y los miembros del equipo
• Recolección de datos (incluyendo métricas actuales del proceso) y los flujos o diagramas del proceso
• Planeación y selección de la semana a ejecutar el evento Kaizen
• Realización del evento Kaizen
• Presentación de los resultados a la Gerencia
• Acuerdo de las soluciones a implementar
• Implementación de la solución
• Desarrollo de planes de control para monitorear los cambios realizados
• Comprobación de métricas  (Antes y Después) para comprobar y determinar el éxito de los cambios implementados
• Comunicación de los resultados
• Celebración de los resultados logrados

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ANALISIS DE COSTO/BENEFICIO

El análisis Costo nos permitirá medir los costos asociados a nuestro plan anual de capacitación con la finalidad de evaluar su rentabilidad.

Además podremos medir los beneficios que obtendremos al momento de desembolsar un monto determinado a un proyecto de capacitación.

Utilizaremos esta herramienta para mejorar las relaciones interpersonales y desarrollar el crecimiento de la empresa atreves de este plan de capacitación.

 Reconociendo la DNC detectaremos las diferentes problemáticas que presenta la empresa y mejorándola con un correcto programa de crecimiento de desarrollo operacional y funcional.

 A su vez existen  diferentes costos y beneficios que debemos tomar en consideración los cuales nos entregaran un aumento en rentabilidad si se comprende la real importancia y definición que posee el costo beneficio para la organización.

A continuación podrán encontrar un ejemplo de como reconocer el Costo/beneficio de un plan de capacitación anual.

Las problemáticas que nos pueden o llevaran a una baja en las utilidades ya han sido previamente detectadas, analizadas y llevadas a este programa de capacitación.

A continuación podrán comprender la importancia de este costo/ beneficio:  

-Un servicio deficiente hacia nuestros clientes llevara  la empresa a una notable disminución en utilidades.-El clima laboral hostil y con poca comunicación entre sus pares disminuye la relación interpersonal y distorsiona la misión empresarial.
-La falta de liderazgo en la jefatura disminuye la credibilidad del trabajador en la empresa
-La falta de conocimiento de productos y labores a desarrollar en la organización, limitara las aptitudes que posee cada miembro de la empresa.

Estas problemáticas pueden ser disminuidas al comprender los beneficios que se obtendrán al desarrollar un proyecto de capacitación.

Los costos adicionales son:

-Costo hora extra para el personal que desarrollara las tareas de trabajadores en capacitación, de manera de NO disminuir la calidad de servicio que se entrega.
-Bonificación por asistencia completa y evaluación docente.
-Bonificación a trabajadores por curso aprobado, motivando aún más el desarrollo de capacitación, de manera de respaldar los resultados esperados.
-Costos por concepto de coffe-break

Un Restaurant tomo la decisión de aumentar ventas y entregar un servicio de excelencia a sus clientes desarrollando un plan de capacitación para sus trabajadores.

Este plan  consiste en resolver Conflictos Organizacionales, mejorar la calidad en servicio y resolver la falta de liderazgo en jefes y encargados de local

El Análisis de Costo / Beneficio del equipo en capacitación en un periodo de 6 meses el es el siguiente:

INDICADORES:

$   3.100 Valor día trabajador promedio+recargo del 50% (costo)                   

$ 15.000 Ticket Promedio por cliente (beneficio)

$ 20.000 Bonificación por asistencia completa y evaluación

$ 30.000 Bonificación por curso aprobado                             

$ 20.000 Coffe-break

• COSTO		BENEFICIO
  CAPACITACION EN  UN PERIODO DE 6 MESES Resolución de Conflictos en la Organización (7) cupos  Calidad y Mejoramiento Continuo (7) cupos Liderazgo para Supervisores (7) Gastos hora extra (reemplazos) 168 hrs. Bonificación por asistencia completa y evaluación docente Bonificación por curso aprobado Coffe-breake	$1.064.000 $1.255.000 $1.335.000 $1.215.200    $420.000   $ 630.000      $42.500	NUEVO EQUIPO DE TRABAJO EN PERIODO DE 6 MESES Mejoramiento en atención a clientes (90 clientes) Mejoramiento en ambiente Laboral   (36 clientes, generando aumento en ticket $3.000) Motivación en los trabajadores (60 clientes *) Experticia en atención a clientes (210 clientes *) Clientes que vuelve por mejoramiento en calidad de comida (180 clientes *) Cliente que trae a Familia (7 cliente invito a  por 1 mes, ganamos 126 clientes *) Comentarios en redes sociales sobre el mejoramiento (90 clientes) (* Nuevo indicador $ 18.000)	$1.350.000    $648.000   $1.080.000   $3.780.000   $3.240.000   $2.268.000  $ 1.620.000
  Costos Totales	$ 5.919.200	Beneficios Totales	$13.986.000